Tag Archives: Führung

Die Anti-Führung Falle

13 Jun

Kürzlich redete ich in der Bergheimer Straße für 10 Minuten über Führung und wurde von meinem Freund Christoph danach zurechtpräsentiert.  „Wir machen alles ganz anders als Marlin,“ war seine kecke Ansage. „Alles, was Marlin gesagt hat läuft bei uns nicht. Wir haben mehr einen organischen Ansatz“. Aha, dachte ich mir – das ist doch mal schön. Anders ist gut und das will ich mal hören.

Seit ein paar Jahren organisiere ich in Heidelberg ein Programm für Leute in ihren 30ern. Es heißt „Next Generation“ und ich will den Jungs und Mädels beibringen wie man leitet. In der richtigen Welt. Ich finde es wichtig, dass es in den 20ern jemand gibt, der an dich glaubt. Und ich glaube an die Clique. Und da ich nicht nur vorne stehen und meinen Glauben an sie beschwören kann, sag ich ab und zu was.

Meine Führungsidee kommt weitestgehend von Fredmund Malik. Der schreibt und lehrt in St.Gallen an einem Institut, das er selbst gegründet hat. Sein Buch „Führen, Leisten, Leben“ ist ein Standardwerk in vielen deutschen Firmen. Es ist ein schreckliches Buch. Geschrieben wie Lothar Matthäus redet – full of himself und sehr ausschweifend. Ich kenne niemand, der sich so oft selbst zitiert wie Malik. Und da das Buch nicht mit Stil punktet, muss es wohl gute Inhalte haben.

Eine gute Idee sind die „5 Werkzeuge wirksamer Führung“. Ich mag diesen pragmatischen Macher-Ansatz von Malik. Was muss man denn eigentlich TUN, um zu führen. 5 Dinge, sagt er.

Es fängt damit an, für Ziele zu sorgen. Wer leitet muss für seine Organisation oder Team einen Fokus herstellen. Nicht unbedingt alles vorgeben. Vielleicht sind es demokratische, chaotische oder sonstwelche Prozesse. Aber eine Führungskraft darf nicht entspannt sein, wenn es keine Ziele gibt. Er muss für wenige, große Ziele sorgen (sozusagen der Gegensatz zu viele und unsortierte Ziele).

Dann muss ein Leiter organisieren. Jedes Team hat Ressourcen wie Geld, Zeit, Erfahrung, Expertise, IT usw. Das alles muss miteinander zusammenspielen, damit Bewegung entsteht. Dabei nennt Malik drei wichtige Hinweise: organisieren muss man aufs Ziel hin, also den Kunden. Dass der beständig im Mittelpunkt steht. Die Organisation muss effektiv sein, und auch ausführbar. Da steckt viel Schmalz hinter diesen Aussagen, und Führungsaufgabe ist das allemal.

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Als drittes muss ein Leiter entscheiden. Ohne Ja/Nein läuft nichts, vor allem nichts zusammen. Wichtig ist dabei, dass das genaue Problem erkannt und benannt wird. Das ist in der realen Welt nicht immer ganz leicht. Zur guten Entscheidung gehört ein Verständnis und Abschätzung der Risiken – was kann schief laufen. Wenn entschieden wird, muss man direkt die Maßnahmen einplanen und überprüfen, ob das Gewünschte auch eintritt.

Apropos Eintritt – kontrollieren ist der nächste Kern für Führung. Machen wir die richtigen Dinge? Machen wir sie auch richtig? Entspricht es den Anforderungen? Das sind Fragen, die fast alle jungen Leute unterschätzen. Es ist leicht von der Garage von Steve Jobs zu träumen. Aber damit ein Phone in aller Welt funktioniert ist eine Wahnsinnsleistung. Man muss Dinge auch umsetzen.

Kürzlich habe ich einen Firmengründer getroffen, der die Geschichte seiner Company erzählte. „Man sagt, dass man 1.000 Mal probieren muss, bis was funktioniert,“ so fing er den Vortrag an, „das stimmt nicht. Es sind mindestens 10.000 Mal. Wenn jemand unter euch ist, der eine Firma gründen will – ich würde es nicht empfehlen“. OK, ein bisschen düster. Er hat auch gelacht dabei. Punkt steht aber, oder? Dinge müssen umgesetzt werden und gute Qualität haben.

Letztlich muss man als Leiter Menschen fördern. Sie wachsen an Aufgaben, in denen sie sich ausprobieren können. Sie wachsen mit guten Chefs. Sie wachsen an guten Stellen, die so beschrieben sind, dass sie Luft nach oben haben. Man denke nur, was Louis van Gaal damals gemacht hat als er Schweini ins zentrale Mittelfeld gezogen hat.

Anyway, das sind die 5 Malik-Dinger. War mir nochmal wichtig, meine 10 Minuten Präsentation darzulegen.

Und Christoph? Der redete mit seiner Frau für 35 Minuten. Die Präse war herzlich, echt und etwas chaotisch. Ähm, organisch, natürlich. Am Schluss sollten unsere Leute Feedback geben zu seinem Projekt. Gut fanden es die meisten. Aber auch irgendwie schwer zu erkennen, was es genau ist und wie man mitmachen kann.

Ich glaube, oft ist das ganze Anti-Leiter Ding ne Mischung aus Abneigung gegen klare Ansagen und eine brise Faulheit. Führung ist eine Disziplin, genauso wie Statik oder Tanzen. Klar, kann jeder Spacko tanzen. Im eigenen Wohnzimmer ist das gut, in der Disse auch. Wenn man aber was von Wert schaffen will, braucht es ein meistern der Grundformen. Wenn ich in Sozialprojekte oder Kirchen schaue, dann fehlen da oft die Basics. Und das merkt man. Da passiert dann immer noch viel Gutes. Aber es wäre sicherlich noch mehr drin gewesen. Wie eben bei Schweini, der dann 2014 in Rio tougher unterwegs war als Rocky Balboa und am Ende den Pokal in den Himmel heben durfte.

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Eine große Frustquelle in Teams und Führung entdeckt

17 Okt

Kürzlich bin ich irgendwo auf einem Feld zwischen Heidelberg und Schwetzingen auf eine Sternstunde des Managements gestoßen. Ich hatte gerade die letzten 1,5 Tage zusammen mit 11 anderen über unser Team diskutiert. Was läuft, was besser laufen muss usw. Wir hatten einen Change Berater dabei – und der meinte am Ende, er hätte noch was für uns.

Er malte uns ein kleines Diagramm auf und erzählte uns über eine Einsicht von einem gewissen Herrn Tannenbaum. „Eine große Unsicherheit in Organisation,“ so meinte er zur Einführung, „ist die Unklarheit, wie Entscheidungen getroffen werden.“  Ganz links ist der Tannenbaum-1-Style. Autoritär. Der Leiter trifft die Entscheidung und gibt sie bekannt. Französisch, nannte er das auch.

Ganz rechts ist Tannenbaum-7: Demokratie. Alle reden mit und geben ihre Stimme rein. Der Leiter gibt nur die Regeln vor, wie die Demokratie umgesetzt wird. Einfach Mehrheit, absolute Mehrheit, Einstimmigkeit etc.

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Und dazwischen gibt es das Tannenbaum-4 bis Tannenbaum-6. Dort trifft der Leiter jeweils die Entscheidung, bezieht aber das Team unterschiedlich mit ein. Auf T-4 ist fragt er nach Meinungen, nur um nochmal für sich zu checken. Bei T-5 lässt er das Team mitreden, hat aber einen Favoriten. Bei T-6 delegiert er die Entscheidung ans Team und erwartet einen Vorschlag.

„Und dann gibt es noch zwei Stile, die total schlimm sind,“ so meinte unser Berater. „Tannenbaum 2 – das ist wenn der Leiter eine Entscheidung trifft und dann dafür geliebt werden will. Das ist patriarchisch“. Bäng, das hat’s getroffen. Das hatte ich in den letzten Jahren öfter gesehen. Der Leiter setzt seinen Kopf ohne das Team durch (darf er sicherlich), aber dann will er dafür gelobt und gepriesen werden. Wie Kim Jong Il oder Sadam Hussein. Der Leiter herrschaft und gibt das Bild des Gönners. Das hat was zutiefst Destruktives.

Tannenbaum-3 ist dann auch nicht so gut. Der Leiter hat entschieden, aber will durch suggestive Fragen und vorab Stimmungsmache das Feld für sich ebnen.

Später habe ich rausgefunden, dass der Kollege Robert  heißt. Robert Tannenbaum. Und sein Artikel „How to Choose a leadership pattern“ erschien schon 1958 im Harvard Business Review. War mir noch nie unter die Augen gekommen.

Was mich so zum Sternensehen gebracht hat, waren ein paar Dinge, die in der Realität wirklich immer wieder so vorkommen. Es stimmt: wenn die Wege zur Entscheidung nicht klar sind, kommt Frust auf. Ein Leiter muss auch den Weg der Entscheidungsfindung klären. Und dann: ein Leiter kann Entscheidungen nicht von sich schieben. Er muss sie „ownen“. Und schließlich: im christlichen hört man viel vom partizipativen oder „offenen“ Leitungsstil. Das ist sowas wie Tannenbaum 8 – der Leiter ist einfach einer vom Team und moderiert den Prozess. Das macht alles langsam und untergräbt die Fähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen.

Erfolg im Chaos

19 Mrz

Warum schafft es eine Expedition an Nordpol und zurück – und die andere Expedition geht drauf? Diese Frage stellt Jim Collins in seinem neuen Buch Great by Choice. Er fragt, warum manche Organisation in schwierigen Umständen Erfolg haben, während andere drauf gehen.  Es ist eine faszinierende Studie über Chaos und unsere Navigation darin.

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Jim Collins schreibt seit einigen Jahren über den Aufstieg und Niedergang von Firmen. Dabei sucht er stets nach historischen Paarungen und was die Erfolgreichen von den Gescheiterten unterscheidet. Und so ist die Methode auch in Great by Choice bekannt – wie können manche Firmen in Veränderung, Chaos, Unsicherheit und Risiko aufblühen und andere nicht?

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Dazu zeigt Collins ein Dreick. Ja, ein Dreieck. Ich weiß, Dreiecke sind überstrapaziert. Aber hier ist die gesamte Idee, die Collins auf seinen Studien entdeckt hat: Erfolg-im-Chaos-Navigatoren legen eine fanatische Disziplin an den Tag; sie bauen auf zahlenbasiert Kreativität; sie verschreiben sich einer produktiven Paranoia und haben das alles mit einer gesunden Ambition gepaart. Das ging wohl etwas schnell. Hier ist eine Erklärung:

Fanatische Disziplin klingt etwas preußisch. Collins untersucht die Expedition zum Nordpol von zwei Teams. Das eine machte sich einen Plan und ging dann aber auf die Umstände ein. Wenn das Wetter gut war, wurde weit gelaufen. Wenn es schlecht war, auch mal gar nicht. Daraus ergab sich keine Konstanz und das Team setzte sich großen Gefahren aus – an denen sie letztlich scheiterten und mit ihrem Leben bezahlten. Das andere Team machte sich einen Plan, jeden Tag 20 Meilen zu laufen. Und das taten sie auch. An guten Tagen. Und an schlechten. Sie zügelten sich und zwangen sich. Das ist Disziplin. Und das ist wichtig, um im Chaos einen Weg zu finden. Diese Disziplin führt zu Selbstbewusstsein, in schwieriger Situation zu bestehen. Diese Disziplin reduziert die Gefahr vor übergroßen Beanspruchungen. Diese Disziplin führt Selbstkontrolle in einem Umfeld von Kontrollverlust ein. Disziplin hilft!

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Empirische Kreativität klingt erst mal nach gar nichts. Collins meint damit, dass die Chaos-Champions zunächst auf kleiner Skala Versuche unternommen haben, um Ideen zu testen. Erst dann haben sie richtig einen rausgehauen. Dagegen sind die Chaos-Versager gleich mit vollen Einsatz einer Idee nach gerannt. Kanonenkugeln sind das für Collins. Viel Risiko, hohe Kosten, viel Aufmerksamkeit – mit großem Einsatz Dinge probieren scheint zwar mutig. Aber mit der Zeit bringt es die Organisation in Gefahr. Die Chaos-Champions haben erst mal kleine Kugeln geschossen. Die haben einfach viel probiert, aber auf kleiner Flamme. Dann haben sie sich angeschaut, was funktioniert. Und dann haben sie erst Kanonenkugeln nachgelegt. Erst empirisch (schauen, was geht), dann der große Wurf. Eine klare Unterscheidung zwischen Erfolgreichen und den anderen.

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Produktive Paranoia hört sich an wie Bill Gates. Bingo – so ist das auch. Chaos-Champions haben gelernt, in allen Situation sich nicht auf ihren Lorbeeren auszuruhen. Wenn Collins deutsch wäre, hätte er diesen Punkt wohl den Matthias-Sammer-Faktor genannt. Der warnt sogar vor Gefahr wenn Bayern die Champions League gewinnt. Aber so sind die Chaos-Champions. Weil man eben nicht weiß, was so kommt, muss man immer auf der Hut sein. Das heißt vor allem drei Dinge: 1) immer einen finanziellen Puffer mit einbauen und nie zu nahe an der Nulllinie zu sein, 2) Risiken immer krass limitieren, indem man keine gefährlichen Sachen eingeht, keine die unverhältnismäßig negativ ausgehen können, und die nicht kontrollierbar sind. 3) eine beständige Dynamik zwischen Tagesgeschäft und langfristigen Trends zu haben. Denn einerseits muss der Laden laufen und Pläne müssen umgesetzt werden; andererseits hilft es nicht, wenn die Pläne ins Leere laufen und nicht mehr in die Realität passen. Frag mal Kodak wie das ist.

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Gesunde Ambition – das ist der letzte Faktor. Wie so häufig wird das Schicksal von den führenden Personen entschieden. Dort hat Collins schon länger eine Idee aufgetischt: den Level-5-Leader. Das sind Leiter, die mobilisieren können und gleichzeitig aus dem Weg gehen. Es ist die Kombi von persönlicher Demut und stählernem Willen.

Das waren die 4 Ideen von Jim Collins, um im Chaos erfolgreich zu sein. Viel ist gesunder Menschenverstand (der leider zu selten anzufinden ist). Einiges hört sich nach guter alter deutscher Schule an, klingt wie ein Lob an die Disziplin. Aber hey, Deutschland ist grade wieder en vogue. Wie immer schreibt Collins sehr animiert und anschaulich. Mir hilft das Buch, die einfachen Dinge nicht aus dem Blick zu lassen. Mir hilft es, langfristig zu schauen und mich auf einen langen Marsch einzustellen. Mir macht es Mut, dass man nicht übers Wasser laufen können muss, um in dieser chaotischen Welt etwas zu bewirken.

Kontrolle und Autorität – zwei Geschichten

6 Jun

Ein wunderschönes Video von Carl Tuttle mit 2 Storys über den Umgang mit Autorität. Er erzählt Ereignisse mit John Wimber und wie dieser „Macht unter Kontrolle“ ausübte. Außerdem sagt er ein paar nette Dinge über das Wirken Gottes in diesen Videos – das wird mir dieser Tage wieder deutlich. Kürzlich habe ich gelesen:

Wenn du heute den Heiligen Geist aus der Kirche wegnimmst, läuft 90% einfach so weiter. Wenn du bei den ersten Christen den Heiligen Geist weggenommen hättest, wäre 90% nicht gelaufen. Wir sind so gut organisiert, dass wir kaum spürbaren Platz für Gott haben.

Tribes – kostenlos

23 Mrz

tribesbookTribes ist ein wunderbares Buch über Führung ohne formale Autorität. Wer was zu sagen hat, kann führen. Muss führen. Seth Godin schreibt nicht nur einen leseleichten Blog, sondern bringt wichtige Aspekte in seinem neuen Buch Tribes heraus. Bei Audible bekommt man das Werk kostenlos (nach Registrierung). 

Diese Zitat hat mich heute geweckt:

 

Leadership is about helping followers where they want to go!

 

Brilliant!

450 Jahre gute Führung

29 Aug

Chris Lowney ist ein interessanter Kerl. In seiner Jugend war er bei den Jesuiten, hat dort gelernt und von 5 Dollar die Woche gelebt. Irgendwann entschied er sich dann zu JP Morgen zu gehen und wurde dort zum Managing Director von JPM in New York. Sein Buch „Heroic Leadership“ beschreibt den Ansatz der Jesuiten und wie sie seit 450 Jahre Menschen auf Führungsaufgaben vorbereiten. An manchen Stellen war das Lesen nicht ganz elegant, aber das Buch wirkt nach auf mich. Die Parallelen zwischen einem Orden und dem Firmenleben sind sehr interessant. Hier sind ein paar der Dinge, die mir hängen blieben (podcasts hier und hier):

Genügsamkeit
Lowney zitiert Ignatius von Loyola:“Armut ist die starke Mauer des religiösen Lebens“. Er redet darüber, wie Genügsamkeit eine gute Grundlage für das Leben ist. „Das Problem von Besitz ist, dass der Besitz häufig dich besitzt“, meint er. Der Ansatz der Jesuiten ist, frei zu werden, um ein gutes Leben führen zu können. Dieser Spruch oben sagt, dass Armut dir hilft, frei zu bleiben.

Geistliche Rythmen
Das Kernstück der Jesuiten sind die geistlichen Übungen (Exerzitien). Am Anfang der Ausbildung gehen die Novizen durch 5 Wochen intensive Reflektion. Die Selbsterkenntnis, die daraus wächst, ist die Grundlage für Entscheidungen und Lebensplanung. Lowney schlägt einen Ansatz für normale Leute vor:
Nimm dir 3x am Tag 5 Minuten Zeit. In dieser Zeit, baue diese drei Elemente ein:
Dank: bringe Gott deinen Dank für die guten Dinge in deinem Leben.
Lernen: nimm einen Punkt, den du in deinem Leben umsetzen oder ändern willst und verschreibe dich diesem Ziel
Reflektion: Schaue über die letzten Stunden, was du davon lernen kannst und was dir klar wurd.
Diese Übung (genannt Examen) passt in jeden Tagesablauf und führt zu bewußterem Leben. Damit wird neue Information sofort sortiert, Ziele werden dauernd geprüft und man lernt von seinen Fehlern.

Verändung
Der Schlüssel für die Bereitschaft zur Änderung ist innere Distanz. Die Welt ändert sich so schnell, dass zu enge Pläne fast nutzlos sind. Die Jesuiten hatten dieses schöne Bild: living with one foot raised (ein Fuß in der Luft, bereit zum nächsten Schritt).

Führung
Auf seinen Audioseminaren (hier und hier) beginnt Lowney mit einer Übung: stelle Leiter vor. Alle denken an historische gestalten, aber Lowney sagt, wir alle sind Leiter. Seine Definition von Führung:
„pointing out a way or goal and influencing others“ (ein Ziel ins Auge fassen und andere darin beeinflussen). Was machen Eltern sonst wenn nicht Führun (nach dieser Definition). Die meisten machen es nicht bewusst, und genau da waren die Jesuiten gut darin: die unbewussten Annahmen von Führung transparten zu machen und immer die inneren Werte mit der äußeren Realität verbinden.

Das sind demnach die vier Säulen von Heroic Leadership:
Self-awareness: know yourself – strengths and weaknesses, values, outlook on the world
Ingenuity: things keep changing and only people willing to adapt are leading
Heroism: motivate ourselves and others with real ambition, passion to excel and goals that are bigger than myself; it’s not about me.
Love: treat others in a way that reflects their dignity and tries to unlock their potential.

Unerwartet gutes Buch, mit dem ich noch viel arbeiten werde. (-> ausführliche Zusammenfasssung)

Wie man sich ein 360 Grad Feedback (kostenlos) erstellt

7 Mai

Kenne dich selbst – Ist eine wichtige Maxime für Führung. Seine Stärken, Schwächen und Limits zu kennen sind die Grundlage, sich selbst und andere zu führen. Ein 360-Grad-Feedback hilft dabei. Durch Einschätzung aus unterschiedlichen Perspektiven bekommt man wertvollen Input für seine Selbsterkenntnis. Ich stelle kurz den Prozess vor, wie man sich so ein 360-Feedback kostenlos basteln kann. Dabei durchläuft man folgende Schritte:

1. vorbereiten
2. durchführen
3. analysieren
4. agieren

Vorbereiten
Zunächst muss man sich überlegen, was man erkennen will. Es gibt verschiedene Kompetenzen und Ideale, die man abfragen kann. Ich benutze das Leadership Practice Inventory von Kouzes und Posner. Die Kompetenzen gefallen mir, man kann diese mit nur 30 Fragen testen und hat genug Literatur zur Nacharbeit.
(Fragen hier auf Seite 15-17). 

Wenn man die Fragen hat, braucht man Einschätzer. Dabei sollte 4 Arten von Leute befragt werden: Vorgesetzte, Partner, Untergebene und sich selbst. Diese sollte man anfragen, ob sie mitmachen und kurz erklären, was das Ganze soll.

 

Durchführen
Googles neue Tabellen-Format bietet die Möglichkeit von Formularen. Also packe ich die Fragen in die Spalten der Tabelle und schreibe ein Formular mit einer kurzen Beschreibung. Neben den Fragen mit einer Wertung von 1-7, füge ich auch noch 3 offene Fragen dazu (die 3 offenen Fragen: was sind die größten Stärken? was sollte er noch mehr machen? Welche Hinweise, Kommentare und Feedback gibt es noch?). Dieser unstrukturierte Input ist oft sehr treffend und direkt. Also bekommen alls Einschätzer ein Mail mit dem Formular, geben ihre Werte und Kommentare ab. Wichtig ist, dass irgendwo auch steht, welche Perspektive sie repräsentieren, damit die Analyse klappt.

Nach ein paar Wochen ist das fertig und ich lade die Daten in ein Excel runter, transponiere die Spalten und beginne mit der Analyse.

Analysieren
Es gibt zahllose Wege, die Daten zu analysieren (Beispiel-Report hier). Zunächst pro Frage und Kompetenz den Mittelwert berechnen. Dabei berechnet man erst den Mittelwert pro Persprektive und Frage, dann alle Nicht-Selbst Werte als Mittelwert.

Daraus ergibt sich ein Überblick über die Kompetenzen. Dabei kann man schauen, ob eine Perspektive sich deutlich von den anderen abhebt. Außerdem kann man die Perspektiven mit der Selbsteinschätzung in Verbindung bringen und sehen, ob Abweichungen bestehen. Gute Fragen hier sind: Was ist deine Reaktion auf die Resultate? Überrascht dich etwas? Wie erklärst du die Abweichungen? Stimmst du damit überein?

Danach kann man die einzelnen Fragen analysieren nach Nicht-Selbst-Mittelwert: was sind die Top5? Was sind die Bottom5? Wo sind die größten Abweichungen zwischen Selbst und Nicht-Selbst? Gute Fragen sind hier: Stimmst du mit den Stärken / Schwächen überein? Überrascht dich das? Warum wurde das so eingeschätzt? Wie kannst du die Stärken weiter nützen? Wie mit den Schwächen umgehen?

Dann geht es an die offenen Fragen. Hier kann man einfach mal zusammenfassen was häufig genannt wurde und was überraschte. Hier können Fragen sein: wie kannst du deine Stärken noch weiter nutzen? Wie kannst du mit den Schwächen umgehen? Was bedeutet das für dich?

Agieren
Der letzte Schritt ist aus den Ergebnissen Aktionen abzuleiten. Am besten sind wenige Aktionen, nicht mehr als 3. Also einen einfachen Aktionsplan erstellen mit Zielen, Messung und Wege dort hin. Beim Leadership Practice Inventory helfen die Bücher von Kouzes und Posner zu den unterschiedlichen Kompetenzen. Das kann nochmal wertvollen Input geben.

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