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Die Anti-Führung Falle

13 Jun

Kürzlich redete ich in der Bergheimer Straße für 10 Minuten über Führung und wurde von meinem Freund Christoph danach zurechtpräsentiert.  „Wir machen alles ganz anders als Marlin,“ war seine kecke Ansage. „Alles, was Marlin gesagt hat läuft bei uns nicht. Wir haben mehr einen organischen Ansatz“. Aha, dachte ich mir – das ist doch mal schön. Anders ist gut und das will ich mal hören.

Seit ein paar Jahren organisiere ich in Heidelberg ein Programm für Leute in ihren 30ern. Es heißt „Next Generation“ und ich will den Jungs und Mädels beibringen wie man leitet. In der richtigen Welt. Ich finde es wichtig, dass es in den 20ern jemand gibt, der an dich glaubt. Und ich glaube an die Clique. Und da ich nicht nur vorne stehen und meinen Glauben an sie beschwören kann, sag ich ab und zu was.

Meine Führungsidee kommt weitestgehend von Fredmund Malik. Der schreibt und lehrt in St.Gallen an einem Institut, das er selbst gegründet hat. Sein Buch „Führen, Leisten, Leben“ ist ein Standardwerk in vielen deutschen Firmen. Es ist ein schreckliches Buch. Geschrieben wie Lothar Matthäus redet – full of himself und sehr ausschweifend. Ich kenne niemand, der sich so oft selbst zitiert wie Malik. Und da das Buch nicht mit Stil punktet, muss es wohl gute Inhalte haben.

Eine gute Idee sind die „5 Werkzeuge wirksamer Führung“. Ich mag diesen pragmatischen Macher-Ansatz von Malik. Was muss man denn eigentlich TUN, um zu führen. 5 Dinge, sagt er.

Es fängt damit an, für Ziele zu sorgen. Wer leitet muss für seine Organisation oder Team einen Fokus herstellen. Nicht unbedingt alles vorgeben. Vielleicht sind es demokratische, chaotische oder sonstwelche Prozesse. Aber eine Führungskraft darf nicht entspannt sein, wenn es keine Ziele gibt. Er muss für wenige, große Ziele sorgen (sozusagen der Gegensatz zu viele und unsortierte Ziele).

Dann muss ein Leiter organisieren. Jedes Team hat Ressourcen wie Geld, Zeit, Erfahrung, Expertise, IT usw. Das alles muss miteinander zusammenspielen, damit Bewegung entsteht. Dabei nennt Malik drei wichtige Hinweise: organisieren muss man aufs Ziel hin, also den Kunden. Dass der beständig im Mittelpunkt steht. Die Organisation muss effektiv sein, und auch ausführbar. Da steckt viel Schmalz hinter diesen Aussagen, und Führungsaufgabe ist das allemal.

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Als drittes muss ein Leiter entscheiden. Ohne Ja/Nein läuft nichts, vor allem nichts zusammen. Wichtig ist dabei, dass das genaue Problem erkannt und benannt wird. Das ist in der realen Welt nicht immer ganz leicht. Zur guten Entscheidung gehört ein Verständnis und Abschätzung der Risiken – was kann schief laufen. Wenn entschieden wird, muss man direkt die Maßnahmen einplanen und überprüfen, ob das Gewünschte auch eintritt.

Apropos Eintritt – kontrollieren ist der nächste Kern für Führung. Machen wir die richtigen Dinge? Machen wir sie auch richtig? Entspricht es den Anforderungen? Das sind Fragen, die fast alle jungen Leute unterschätzen. Es ist leicht von der Garage von Steve Jobs zu träumen. Aber damit ein Phone in aller Welt funktioniert ist eine Wahnsinnsleistung. Man muss Dinge auch umsetzen.

Kürzlich habe ich einen Firmengründer getroffen, der die Geschichte seiner Company erzählte. „Man sagt, dass man 1.000 Mal probieren muss, bis was funktioniert,“ so fing er den Vortrag an, „das stimmt nicht. Es sind mindestens 10.000 Mal. Wenn jemand unter euch ist, der eine Firma gründen will – ich würde es nicht empfehlen“. OK, ein bisschen düster. Er hat auch gelacht dabei. Punkt steht aber, oder? Dinge müssen umgesetzt werden und gute Qualität haben.

Letztlich muss man als Leiter Menschen fördern. Sie wachsen an Aufgaben, in denen sie sich ausprobieren können. Sie wachsen mit guten Chefs. Sie wachsen an guten Stellen, die so beschrieben sind, dass sie Luft nach oben haben. Man denke nur, was Louis van Gaal damals gemacht hat als er Schweini ins zentrale Mittelfeld gezogen hat.

Anyway, das sind die 5 Malik-Dinger. War mir nochmal wichtig, meine 10 Minuten Präsentation darzulegen.

Und Christoph? Der redete mit seiner Frau für 35 Minuten. Die Präse war herzlich, echt und etwas chaotisch. Ähm, organisch, natürlich. Am Schluss sollten unsere Leute Feedback geben zu seinem Projekt. Gut fanden es die meisten. Aber auch irgendwie schwer zu erkennen, was es genau ist und wie man mitmachen kann.

Ich glaube, oft ist das ganze Anti-Leiter Ding ne Mischung aus Abneigung gegen klare Ansagen und eine brise Faulheit. Führung ist eine Disziplin, genauso wie Statik oder Tanzen. Klar, kann jeder Spacko tanzen. Im eigenen Wohnzimmer ist das gut, in der Disse auch. Wenn man aber was von Wert schaffen will, braucht es ein meistern der Grundformen. Wenn ich in Sozialprojekte oder Kirchen schaue, dann fehlen da oft die Basics. Und das merkt man. Da passiert dann immer noch viel Gutes. Aber es wäre sicherlich noch mehr drin gewesen. Wie eben bei Schweini, der dann 2014 in Rio tougher unterwegs war als Rocky Balboa und am Ende den Pokal in den Himmel heben durfte.

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Der Schlüssel für gesunde Organisationen

17 Mai

Letzten Sommer bekam ich in der Türkei das Kotzen. Nicht wegen Schlechtedöner. Vielmehr war ich mit Murat, Johannes und Conny unterwegs und wir haben Gemeinden besucht. Pastoren genauer gesagt. Wir wollten zuhören und sie kennen lernen. Da war aber ein richtiger Schocker drin, der noch immer den Aggro in mir aufsteigen lässt.

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Die Gemeinden in der Türkei sind klein und schwach. Die meisten Gemeinden werden von Amerikanern oder Koreanern geleitet. Fast keine von Türken selbst. Und die Ausländer haben große Häuser, leben in Strandnähe und treffen sich zur Besprechung im Starbucks. Sie haben dann fast alle Geschichten erzählt, dass die Türken ein bisschen unzuverlässig seinen und wenn sie merken, dass man kein Geld bekommt in der Gemeinde, dann wollen sie auch keine Christen mehr sein.

Du – ich frag mich warum! Und dann gäbe es Manche, die waren richtig gut – die wurden dann Pastoren und von der Gemeinde bezahlt. Und manche wurden sogar für ein Scholarship gesponsort und nach Amerika verschifft. Als die dann drei Jahre in Pasadena ihren inneren Theologen gepflegt haben, merkten sie, dass Gott sie nach Amerika beruft. Schwubdiwub, waren die Besten der möglichen Leiter weg.

Das ganze Geld floss, weil die Türkei nun mal da liegt, wo früher Paulus seine Kreis zog. Tarsus, Ephesus, die 7 Sendschreiben. Wenn man viel in der Bibel liest, dann bekommt man schon Lust, mal die Türkei wieder zu christianisieren. Und so fließt der Dollar aus den Ländern mit vielen Mega-Churches. Keine einzige von den Gemeinden, mit denen wir zu tun hatten, hat richtig reportet, wie sie das Geld ausgeben. Bei fast allen war der Pastor der Heimatgemeinde ein Mal da, und dann nie wieder. (Und sie fanden alle, seine Krise wie in Syrien ist ein guter Anlass, nochmal einen Rundbrief nach Hause zu schicken und um Geld zu fragen; auch wenn die meisten kein konkretes Projekt hatten und mit ihren 15 Leuten auch wahrscheinlich nicht viel machen würden).

Du verstehst meinen Aggro.

Turns out – das Problem ist nicht neu. Früher nannte man das Problem „Reischristen“. Und zwar in Indien, so vor ungefähr 200 Jahren. Damals, als das britische Empire die Mission für sich entdeckte und den indischen Kontinent zu Jesus bringen wollte. Gleiches Spiel – gebildete Ausländer mit tiefen Taschen verursachen großen Appetite bei den Einheimischen. Das brachte auch das komische Dynamik ins Spiel – von Christen um des Geldes wegen bis zu Abwanderung der besten Leute ins verregnete Königreich auf der Insel.

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Damals hat der Missiologe Henry Venn (nicht der vom Diagramm; sondern der mit der Offenbarung-Frisur) ein Prinzip benannt, das dem entgegen wirken soll. Three-Self Principle. Darin meint er, dass jede lokale Gemeinde eigentlich drei Dinge machen muss, um gesund und robust zu sein. 1) self-financing. Keine oder wenig Kohle von außen. Durch den Zehnten kann jede Gemeinde in jedem Kontext überleben. Ob in Manhatten oder Timbuktu. (by the way – die Entwicklungshilfe kann auch ein Lied davon singen, dass Geld oft Probleme nicht lösen kann.) 2) self-governing. Jede Truppe braucht vor Ort eine Art, Entscheidungen abzusegnen und Korrekturen vorzunehmen. Älteste oder Aufsichtsräte. Wenn jemand von außen die Fäden zieht, ist das immer gefährlich, dass man einer anderen Agenda folgt oder zu weit weg ist vom geschehen.

Und 3) self-propagating. Sie müssen selbst das Evangelium verkünden. Das ist ja irgendwie klar, betont aber nochmal, dass man sich nicht von Billy Grahams, Alpha Kursen und Traktaten von irgendwo abhängig macht. Sondern man muss selbst seinen Kontext lesen und in die eigene Kultur sprechen. Irgendwie steckt da auch ein 4. Prinzip drin, das manche beim nähren Nachdenken noch dazu gefügt haben (wie zum Beispiel Vincent Donovan). Das ist 4.) self-theologizing. Seine eigene Theologie formulieren. Das hört sich zunächst etwas crazy und gefährlich an. Ist die Theologie denn nicht schon genug formuliert? Naja, halb. Zum einen muss man immer Kontextualisierung machen – also verstehen, wie die Nachricht gute Nachricht für den eigenen Kontext ist (siehe Punkt 3). Zum anderen stellt auch jede Kultur andere Fragen.

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In der Türkei haben sie erzählt, dass kürzlich Joyce Meyer in Istanbul war. Und da sind viele hin. Und dann haben die sich das angehört und die Pastoren und ihre Frau fanden Joyce Meyer ganz schlüssig und hilfreich. Aber ihre ich-bin-reich-habe-trotzdem-problem-aber-jesus-hilft-mir Botschaft war an der ersten Abzweigung für die meisten schon schräg. Türken sind nämlich nicht reich. Die meisten jedenfalls. Und  ein Joyce-Meyer Evangelium der Selbstfindung in Jesus ist irgendwie gar nicht die Medizin wenn die ISIS im Nachbargarten sitzt, Erdogan eine Moschee nach der anderen aus dem Boden sprießt und auf den Straßen fast nur Männer rumlaufen. Nicht nur anderer Kontext, sondern andere Fragen.  Und so muss jede Gemeinde auch für sich durchdenken, welche Antworten ein lebendiger Glaube auf dies Fragen hat. Klar kann man sich mit anderen zusammen tun und auch Theologen die Hauptarbeit machen lassen. Aber es müssen Theologen aus dem eigenen Kontext sein, und nicht welche aus Colorado Springs.

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Interessant werden diese drei Prinzipien wenn sie mal richtig getestet werden. Da stellt sich raus, dass die Chinesische Kirche genau darauf abfährt. Das Three-Self-Patritotic Movement (TSPM) ist genau im Kern auf diese Selbst-Prinzipien aufgebaut. Und in China geht es ab. Christentum ist dort Trend. Man sagt, es gibt aktuell 80-100 Millionen Christen. Das sind fast 10% der Bevölkerung. Und das in einem Land, wo Meinungsfreiheit in Frage steht und Kommunismus als Feind der Religion regiert. Powerful stuff, dieses Selbst-Prinzip. Es scheint, dass Gott jeder Kultur und jeder Gemeinde genug Möglichkeiten gegeben hat, mit ihren eigenen Herausforderungen umzugehen.

Eine große Frustquelle in Teams und Führung entdeckt

17 Okt

Kürzlich bin ich irgendwo auf einem Feld zwischen Heidelberg und Schwetzingen auf eine Sternstunde des Managements gestoßen. Ich hatte gerade die letzten 1,5 Tage zusammen mit 11 anderen über unser Team diskutiert. Was läuft, was besser laufen muss usw. Wir hatten einen Change Berater dabei – und der meinte am Ende, er hätte noch was für uns.

Er malte uns ein kleines Diagramm auf und erzählte uns über eine Einsicht von einem gewissen Herrn Tannenbaum. „Eine große Unsicherheit in Organisation,“ so meinte er zur Einführung, „ist die Unklarheit, wie Entscheidungen getroffen werden.“  Ganz links ist der Tannenbaum-1-Style. Autoritär. Der Leiter trifft die Entscheidung und gibt sie bekannt. Französisch, nannte er das auch.

Ganz rechts ist Tannenbaum-7: Demokratie. Alle reden mit und geben ihre Stimme rein. Der Leiter gibt nur die Regeln vor, wie die Demokratie umgesetzt wird. Einfach Mehrheit, absolute Mehrheit, Einstimmigkeit etc.

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Und dazwischen gibt es das Tannenbaum-4 bis Tannenbaum-6. Dort trifft der Leiter jeweils die Entscheidung, bezieht aber das Team unterschiedlich mit ein. Auf T-4 ist fragt er nach Meinungen, nur um nochmal für sich zu checken. Bei T-5 lässt er das Team mitreden, hat aber einen Favoriten. Bei T-6 delegiert er die Entscheidung ans Team und erwartet einen Vorschlag.

„Und dann gibt es noch zwei Stile, die total schlimm sind,“ so meinte unser Berater. „Tannenbaum 2 – das ist wenn der Leiter eine Entscheidung trifft und dann dafür geliebt werden will. Das ist patriarchisch“. Bäng, das hat’s getroffen. Das hatte ich in den letzten Jahren öfter gesehen. Der Leiter setzt seinen Kopf ohne das Team durch (darf er sicherlich), aber dann will er dafür gelobt und gepriesen werden. Wie Kim Jong Il oder Sadam Hussein. Der Leiter herrschaft und gibt das Bild des Gönners. Das hat was zutiefst Destruktives.

Tannenbaum-3 ist dann auch nicht so gut. Der Leiter hat entschieden, aber will durch suggestive Fragen und vorab Stimmungsmache das Feld für sich ebnen.

Später habe ich rausgefunden, dass der Kollege Robert  heißt. Robert Tannenbaum. Und sein Artikel „How to Choose a leadership pattern“ erschien schon 1958 im Harvard Business Review. War mir noch nie unter die Augen gekommen.

Was mich so zum Sternensehen gebracht hat, waren ein paar Dinge, die in der Realität wirklich immer wieder so vorkommen. Es stimmt: wenn die Wege zur Entscheidung nicht klar sind, kommt Frust auf. Ein Leiter muss auch den Weg der Entscheidungsfindung klären. Und dann: ein Leiter kann Entscheidungen nicht von sich schieben. Er muss sie „ownen“. Und schließlich: im christlichen hört man viel vom partizipativen oder „offenen“ Leitungsstil. Das ist sowas wie Tannenbaum 8 – der Leiter ist einfach einer vom Team und moderiert den Prozess. Das macht alles langsam und untergräbt die Fähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen.

Investieren in die nächste Generation – was Sammer, Zwanziger und Bierhoff zauberten

12 Okt

Nach einem Plädoyer für ein strategisches Investment in die nächste Generation und ein paar Zeilen über General Electric hier ein kurzer Abriss wie das Abseits der Wirtschaftläuft. Im Sport. In unserem Lieblingssport. Was der DFB uns über die Entwicklung einer nächsten Generation lehren kann.

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1990 war das Highlight für den deutschen Fußball. Franz Beckenbauer marschierte legendenhaft im Mittelkreis im Römer Fußballstadion und Brehme, Matthäus und Co. regierten die Fußballwelt. In einer Pressekonferenz einige Tage später machte Kaiser Franz eine mutige Vorhersage: „Auf Jahre hin wird diese deutsche Mannschaft den internationalen Fußball dominieren“. Und was passierte dann?

1992, EM – Zweiter

1994, WM – Aus im Viertelfinale

1996, EM – Europameister

1998, WM – Aus im Viertelfinale

2000, EM – Aus in der Vorrunde

Es war das schlechteste Jahrzehnt des deutschen Fußballs seit 50 Jahren. Die Dominanzansage war ein Rohrkrepierer – wie die Österreicher sagen würden. Die EM 1996 hat gezeigt, dass die Mannen schon kicken konnten. Aber trotz dem erstaunlichen Team ging wenig.

Das Desaster führte zu kurzen Amtszeiten für Bundestrainer und irgendwann kam der DFB zur Einsicht, dass man einen Zug verpasst hatte. Während Frankreich, Portugal und Tschechien goldene Generationen vorzeigen konnten, wirkte der deutsche Fußball wie eine Altherrenmannschaft. Lothar Matthäus stand schon unter Denkmalschutz und Christian Wörns… naja.

„Wir Deutsche tanzen wie Kühlschränke“ war eine Schlagzeile, eine andere: „Spott über den Dinosaurus Germanicus“.

Als die Herren vom DFB tagten gestanden sie sich ein, einen wesentlichen Aspekt verpasst zu haben: die Förderung von jungen Leuten. Sie hatten die Erneuerung verpasst. Sie waren so überzeugt von ihren Dominanzattitüden, dass keiner die Förderung der nächsten Generation im Sinn hatte.

Und organisiert wie wir Deutschen sind, gab es eine strukturelle Lösung: eine Task-Force zur Jugendförderung. Deren erstes Ergebnis war die Einrichtung von Leistungszentren zur Förderung von jungen Spielern, sowie Konzepte für bessere Trainingsarbeit. Wer morgen gewinnen will, muss heute in morgen investieren. Und das tat der DFB.

Dabei war der DFB nicht der erste, der diese Idee hat. Seit 1979 hat der FC Barcelona ein Förderprogramm in seiner La Masia (dt: Landhaus)-Talentschmiede. Bereits damals hat man junge Talent gesichtet und sie eingeladen, vor allem ihre Technik zu verfeinern. Das Resultat ist jedem klar: der FC Barcelona ist der beste Verein der Welt. Er hat ein Ziel, 50% seines Kaders aus der eigenen Jugend zu bekommen (was sie locker erreichen). Bei der letzten Wahl zum Weltfussballer standen drei Spieler aus La Masia zur engeren Wahl: Lionel Messi, Xavi und Andres Iniesta. Beim WM-Finale 2010 waren 9 Spieler der Spanier aus La Masia, dabei standen 6 davon in der Startformation.

Als beim DFB die Leistungszentren Anfang 2000 entstanden war noch unklar, welche Wirkung sie haben werden. Aber wenn man sich die deutsche Nationalmannschaft dieser Tage anschaut ist die Wirkung sehr klar. Wir haben 2011 gegen Brasilien und die Niederlande gewonnen. Die anderen Nationen orientieren sich am „deutschen Modell“. Die Ergebnisse:

2006, WM – Dritter

2008, EM – Zweiter

2010, WM – Dritter

2012, EM – Dritter

Dies war der 3. Teil der Serie über Personalentwicklung. Davor gab es Teil 2 und – logischerweise – Teil 1.

Investieren in die nächste Generation – ein Beispiel: General Electric

5 Okt

Im 1. Teil habe ich mich dafür ins Zeug gelegt, warum es Personalentwicklung braucht. Hier sind nun ein paar Zeilen zu good old General Electric – die Firma, der einst Thomas Edison das Licht anknipste:

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1999 wurde Jack Welch vom Magazin „Fortune“ zum „Manager des Jahrhunderts“ gewählt. Das ist für Kirchen vielleicht keine erstrebenswerte Auszeichnung. Aber über die 20 Jahre von 1981 bis 2001 als Welch der Chef des Konzerns GE war, hat er zu Wachstum, Profit und Effizenz geführt. GE hatte seinen Start mit der Glühbirne von Thomas Edison und schon 90 Jahre alt als Welch antrat – ein echter Dinosaurier also. Welche führte das Unternehmen von 27 auf 130 Milliarden Umsatz (vierfach), den Gewinn 1,8 auf 12,7 Milliarden (siebenfach) und verringerte die Anzahl der Mitarbeiter von 400.000 auf 300.000 über diese 20 Jahre. Seine Führungsleistung war so bemerkenswert, dass viele andere Firmen seine Methoden und Ansätze kopierten. Was kann Kirche davon lernen?

Ein Wirtschaftsunternehmen hat eine andere Logik als eine Glaubensgemeinschaft. Und Festangestellte sind eine andere Art von Mitarbeitern als Ehrenamtliche. Und komplexe Managementsysteme eigenen sich nicht für Kirchen. Dennoch sind ein paar Gedanken vielleicht hilfreich, um den Weg für Kirchen erleuchten.

Als Welch 1981 bei GE antrat fiel ihm sofort eins der größten Problem auf: Bürokratie. „In einer großen Firma mit hundert Jahren Geschichte gibt es dicke Mauern. Da gibt es viele hartnäckige Arbeitsweisen, Fürstentümer, Grabenkämpfe, Statusdenken, Fachidioten und die größte Sünde von Bürokratie: der Fokus auf sich selbst und die inneren Arbeitsweisen“, meinte Welch. Er beschreibt weiter die Ebene und Langsamkeit, die er vorfand: „Wir hatten zu viele Ebenen. Das versteckt viele Schwächen. Das versteckt viel Mittelmäßigkeit… Wir brauchen keine Hinterfrager und Prüfer, die Kleinkarrierten, die den Prozess in die Knie zwingen. Leute, die nur andere aufhalten, die etwas machen wollen.“

Welch war sich bewusst, dass eine Organisation einfach, klar und diszipliniert sein musste. „Geschwindigkeit kommt von Einfachheit. Und Einfachheit ist in Selbstvertrauen verwurzelt. Selbstvertrauen kommt nicht von jemand, der auf Titel pocht. Es kommt in Leuten, die sich in der realen Welt wiederfinden und dort was bewegen – das sind die Leute, die Selbstbewusstsein entwickeln, die einfach sind, die Informationen teilen, die zuhören können und dann mutig vorran gehen. Aber eine Firma kann kein Selbstvertrauen verteilen. Es kann nur den Rahmen schaffen, dass Leute Möglichkeiten haben, diese wahrnehmen und dann im Selbstvertrauen wachsen.“

Mit dieser Diagnose startete der Prozess für GE. Aber wichtig war, was danach folgte: „wir können uns nur verändern mit einem Wandel der Kultur.“ Es braucht eben eine andere Sicht der Dinge. Und hier kommt der Link zur Kirche. Wie hat Jack Welch das genau gemacht? Bemerkenswert sind dabei vor allem zwei Programm und was sie von den Führungskräften forderten: Workout und Session C.

Workout

Im März 1989 hielt GE seine erste Workout-Session im Trainingszentrum von Crotonville, NY. In einem Workout kommen 40 bis 100 Leute für 3 Tage zusammen. Welch gibt eine Einführung und gibt ein Ziel aus –

effektiver arbeiten, Müll vermeiden o.ä. Dann geht Welch und die Leute arbeiten in kleinen Teams. Manche kennen sich noch nicht und müssen erst einander verstehen. Nach 1,5 Tagen tauschen sie ihre Ideen aus und einigen sich auf ein paar Kernthemen. Am 3. Tag kommt der Chef wieder und die Gruppen präsentieren ihre Vorschläge.

„Der dritte Tag gibt dem Workout seine Kraft,“ so Welch, „Der Chef kommt und weiß nicht was passiert ist während der Tage. Er sitzt vorne im Raum und eine Gruppe nach der anderen präsentiert. Der Chef hat nur drei Möglichkeiten: er kann sofort sein OK geben; er kann Nein sagen; oder er kann um mehr Informationen bitten – was dann in einem festen Zeitrahmen passieren muss.“  In einem der ersten Workouts kamen 108 Vorschläge – der Geschäftsführer hatte ca 1 Minute pro Vorschlag um seine Entscheidung zu treffen. Er war durchgeschwitzt nach der ersten halben Stunde.

Was passiert bei einem Workout? Mitarbeiter reden miteinander. Führungskräfte treffen schnell Entscheidungen. Alle sind in einem Prozess. Der Kontakt ist direkt. Verantwortung wird sofort übernommen. Das baut Vertrauen. Dadurch lernt eine Organisation, ihre Probleme anzugehen und zu lösen. Der wichtige Punkt für uns ist: es wurde ein Prozess eingeführt, der eine Kultur geschaffen hat. Und Führungskräfte haben sich Zeit kosten lassen, um diese Veränderung zu unterstützen.

Session C

Welch richtete auch ein gesondertes Treffen für Gespräch über Mitarbeiter ein – die Session C. Jedes Jahr wurde in jedem Team über Mitarbeiter gesprochen: ihre Stärken, ihre Ambitionen und wie sie wachsen konnten. Von März bis Mai ging Welch dann selbst in jede Einheit und sprach über jede der 1.500 Top-Positionen im Unternehmen.

Eine typische Session C Besprechung ging von 8 Uhr morgends bis 10 Uhr abends. Dort war neben Welch auch der Personalmanager und die Führungsetage des Unternehmens. Dort wurde jede Einheit gezwungen, über ihre Leiter der Zukunft zu sprechen, über mögliche Projekte mit Lernerfahrungen zu diskutieren und Nachfolgeplanung für jede Kernfunktion zu finden, sowie welche Führungskräfte auf die Trainingsprogramm sollten.

Es war ein Ausdruck von Welch’s Überzeugung, dass Personal von oben her gefördert wird. Er wollte, dass GE starke Führung hat und einen Überschuss an guten Leitern. Welch wurde einst gefragt, wie viel Zeit er mit Mitarbeiterthemen verbrachte. „50% meiner Zeit“, war seine Antwort. Es war auch an seiner Bereitschaft zu erkennen, im Trainingszentrum von GE zu lehren. In den 20 Jahren seiner CEO-Rolle lehrte er an 329 von 330 Kursen für seine Top-Führungskräfte. Er verpasste nur einen Termin wegen einer Herzoperation.

„Wir kombinieren unsere Meetings zwischen Geschäftsthemen und Mitarbeiterthemen,“ meint Personalmanager bei GE Harry Elsinga. „Wir haben diesen konstanten Zyklus, wo wir diese Themen gemeinsam besprechen. Wie entwickeln wir Mitarbeiter in einem Geschäft? Wie finden wir die richtigen Mitarbeiter für einen Standort oder für eine Übernahme? Etc. Diese Diskussionen sind immer zwei Seiten der gleichen Medaille. Es ist nicht ein Einmal-Event, sondern ein dauerhafter Prozess“.

Zeit und Aufmerksamkeit sind wesentliche Bestandteile von Welchs Vorbild. Das ist hier für Kirchen ein großes Ausrufezeichen, dass wir Leute in unsrer Mitte fördern.

Das war die Folge nach dem Plädoyer (Teil 1) und wird gefolgt von einem Beispiel vom DFB.

Investieren in die nächste Generation – ein Plädoyer

25 Sep

Wenn meine Kinder mich nach meinem Beruf fragen ist das immer ein schwieriges Gespräch. Nicht, dass ich im Zwielicht unterwegs bin oder Angst habe, irgendwann von der CIA aufgeschnappt zu werden. Ich bin Personaler. Lange Jahre war ich in der Personalentwicklung. Für die Kinder lautet die Antwort meistens: „Ich bin so was wie Fußballtrainer“. Das beendet das Gespräch.

Kürzlich habe ich ein Paper verfasst, warum eine Organisation Personalentwicklung braucht. Und wie man so was angeht. Hier will ich in 3 Teilen meine Gedanken teilen. Voila…

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Eine der größten Herausforderungen für jede Organisation ist das Finden von Menschen mit Leitungspotential. Wenn Führung in allen Bereichen stark ist, dann ist die Organisation stark und kann gut funktionieren. Wenn Führung schwach ist oder in Bereichen fehlt, dann müssen die Hauptleiter immer mehr schultern und sind in ihrer Wirkungsweise limitiert. Die Entwicklung von Führung kann aber gefördert werden.

Über die letzten 50 Jahre haben Firmen Unsummen in die Führungsentwicklung gesteckt, weil sie wissen, dass sie ohne gute Leiter auf allen Ebenen nicht überleben können. General Electric wird häufig als Beispiel herangezogen. Deren Vorstand Jack Welch sagte einst: „Egal wie viele Stunden am Tag, egal wie viel Aktivität im Jahr – man kann gar nicht genug mit der Diskussion von Leuten und ihrer Entwicklung verbringen“. Das Resultat? GE hat die Entwicklung von Führung systematisch vorangetrieben. Als Welch ins Rentenalter kam, gab es 4 Nachfolger – einer (Jeff Immelt) füllte die Position von Welch erfolgreich und die drei anderen gingen zu anderen namenhaften Unternehmen als Vorstände (L Bossidy bei Honeywell, J McNearny bei Boeing, R Nardelli bei The Home Depot).

Dave Kraft ist für Führungsentwicklung in der Mars Hill Church in Seattle zuständig und war über 38 Jahre bei den Navigatoren. Sein Fazit? „Heute schreit jeder: ‚Wir brauchen mehr Leiter!‘ Aber die Haltung scheint, dass man hofft und betet und diese göttlichen, motivierten, befähigenden Leiter magisch irgendwo herkommen sollen und einsatzbereit sind. Die Realität ist aber, dass die aktuellen Leiter mehr Zeit reservieren müssen, um die Leiter der Zukunft zu prägen.“ Er gibt den heutigen Leitern eine klare Aufgabe mit auf den Weg:

„Der Grund, warum wir heute einen Mangel an Leitern haben liegt daran, dass die meisten Leiter zu wenig Zeit mit der Entwicklung von Leitern verbringen. Nur wenn die aktuellen Leiter zu Entwicklern werden, werden unsere Bewegungen genügend Leiter mit der richtigen DNA haben, um einen Unterschied für Jesus zu machen. Die beste Art, eine Organisation zu prägen, ist der Fokus auf Entwicklung von Führungskräften… Der größte Ruf für Leiter und seine größte langfristige Wirkung ist das Finden und Entwickeln von Leitern. Moses hatte Josua, Elia hatte Elisa, Paulus hatte Timotheus, Jesus hatte die Zwölf. Ich dränge dich als Leiter, dass du nimmst wer du bist und das, was du gelernt und erfahren hast, und dass du es in Leiter mit Potential und Einfluss auf persönliche Art investierst.“

Schon länger als Firmen sind Kirchen dran, Leiter auszubilden. Jede Bewegung wächst so weit, wie Dinge geführt werden können. Ob Jugend mit einer Mission oder die Methodisten, ob die Jesuiten oder die Klosterbewegung – sie alle hatten bewusste Ansätze, um ihre Führungskapazität zu erweitern und in die nächste Generation zu investieren.

Im Teil 2 folgt ein Beispiel von General Electric, gefolgt vom DFB in Teil 3

Wie Veränderung gelingt – der lange Weg zu Mission-Shaped Communities

15 Feb

Veränderung ist wichtig, Veränderung ist schwierig. Mit Gregersens Buch It Starts with One im Rücken, würde ich gerne über die missionale Welle schreiben. Damit meint man die Notwendigkeit, Kirche neu zu denken, weg von attraktionalen („wir sind toll als Christen“) Formen hin zu Formen für den alltäglichen Kontext (als Christen macht der Alltag einen positiven Unterschied) weil sich die Zeiten ändern (von Moderne und Ländlichkeit hin zu globaler Vernetzung und postmodernen Ansichten) mit der Hoffnung, der Kirche neues Leben einzuhauchen, Christsein relevant zu machen und damit nah am ursprünglichen Gedanken von Jesus dran zu sein.

OK, der letztes Satz war zu lang. Die Zeiten ändern sich. Kirche ist jetzt schon schwach und marginal. Wenn es so weiterläuft gibt es bald keine Kirche mehr in Deutschland. Wir brauchen einen grundsätzlichen Ansatz. Nicht mehr Leute in ein Gebäude zu bringen. Sondern als Christen wie normale Menschen leben. Und wenn das so gut ist wie wir uns gegenseitig sagen, dann wird es Auswirkungen haben. Und wir werden Kirche sein. Keine Einladungsnotwendigkeit mehr.

Damit sind wir auch schon bei den Fragen aus Gregersens Buch. 1. Sehen.

* Was hat sich verändert, das uns zur Veränderung ruft?
Die Zeiten. Die Ineffektivität unseres bisherigen Models.

* Sehen die Menschen das, die sich verändern müssen?
Nicht alle. Vor allem Kirchenleiter wenig. Die sind ja im System und werden davon bezahlt. Viele Freikirchen schon. Viele Pioniere auch. Wenn wir mit den willigen anfangen, ist das ein guter Start.

* Ist das Bild klar genug, wie Veränderung aussieht und was die Gründe sind?
Gründe sind klar. Bild noch nicht ganz. Es gibt einige Persönlichkeiten aber zu wenig anschauliche Beispiele.

Ausgangslage ist gar nicht mal so schlecht. Man sieht eigentlich, dass was passieren muss. Damit ist schon mal 30% Chance, dass Veränderung passieren kann. Nicht hoch, aber immerhin. Jetzt stellt sich die Frage nach 2. Bewegen. Das Neue ist klar, aber wir können es noch nicht. Wie kommen wir da hin? Hier sind die Fragen und Antworten zum Bewegen:

* Wissen wir, welchen Kernanforderungen sich wie ändern?
Ja, mehr Aufmerksamkeit auf Alltagsleben. Weg vom Dualismus hin zu ganzheitlicher Sicht von Gottes Welt. Empowerment statt Entertainment. Geistlicher Breitensport statt Professionalisierung.

* Haben die Leute, die das machen müssen, diese Fähigkeiten?
Nein, nein, nein. Alle Ausbildung ist auf Professionalisierung gerichtet. Die Kirchensysteme fördern elitäres Denken, das Bounded Set ist allgegenwärtig und schirmt gegen die Welt ab, die wenigsten sind geübt in Jüngerschaft für den Alltag und Förderung von Leitern und der allgemeinen Christenheit. Der Sonntag ist das zentrale Anliegen vieler Gemeindeleiter.

* Setzen wir genügend Ressourcen ein, um die Fähigkeiten aufzubauen?
Schwer zu sagen. Es gibt haufenweise Bücher, Konferenz und weiteren Schnickschnack. Es fehlt wohl der langatmige Fokus, diese Fähigkeiten zu entwickeln und zu belohnen. Die Anglikaner in England sind seit über 20 Jahren an Mission-Shaped Church dran und bringen erst jetzt erste Früchte hervor. Das wird dauern und braucht Pioniere.

Nach guter Ausgangslage ist hier ein rapider Absturz. Wir sind optimiert auf die alte Welt. Richtig krass sogar. Und die neue Welt braucht neuen Fokus und neue Fähigkeiten. Das kommt nicht von alleine oder durchs Wünschen. Hier braucht es viel Arbeit und Grundlagenarbeit.

Ich hoffe, das Bild wird jetzt nicht zu dunkel. Aber es gibt noch eine letzte Hürde. Ohne die passiert gar nichts und man ist, wo man gestartet ist. Die Veränderung muss beendet werden. Hier sind die Fragen zum 3. Schritt: Beenden.

* Gibt es Vorbilder und Multiplikatoren, wo die Veränderung Fuß fasst?
Ein paar. Nicht die Masse. Aber einzelne. Stefan, Mark, Johannes, und ein paar weitere.

* Gibt es einen Plan, Erfolge zu feiern und Korrekturen anzubringen?
Plan wäre übertrieben. Novavox kann das Scheinwerferlicht werfen. Evtl entsteht dort auch eine Unterstützungsstruktur und Hilfestellung für praktische Fragen.

* Sind Systeme und Prozesse im Einklang, um die Veränderung zu unterstützen?
Nein. Die meisten Gemeinden leben vom Sonntagsgottesdienst. Die Ausbildungsstätten sind wie eh und je auf die alte Sicht getrimmt. Die Konferenzen und Magazine im Land unterstützen das auch weiter.

Fazit: auch im dritten Schritt ist ein schwieriger Weg. Wenn es so bleibt, wird es keine missionale Veränderung in Deutschland geben. Irgendwann geben die Pioniere auf – gehen ganz raus aus Kirchenprojekten oder zurück zur alten Schule.

Meine einzige Hoffnung ist, dass es keinen Plan B gibt. So wie es bisher läuft, wird es auslaufen. Und es gibt genug Leute, die das sehen. Es gibt einige Leute mit Courage und Vision, die sich nicht kalt stellen lassen und durchziehen. Gott wird sich sicher auch in unsrer Generation was einfallen lassen und irgendwie auftrumpfen. Vielleicht brauchen wir einfach auch ein paar gute Change Manager – oder wie Eugene Peterson es nannte: „a long obedience in the same direction“.

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