Investieren in die nächste Generation – ein Beispiel: General Electric

5 Okt

Im 1. Teil habe ich mich dafür ins Zeug gelegt, warum es Personalentwicklung braucht. Hier sind nun ein paar Zeilen zu good old General Electric – die Firma, der einst Thomas Edison das Licht anknipste:

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1999 wurde Jack Welch vom Magazin „Fortune“ zum „Manager des Jahrhunderts“ gewählt. Das ist für Kirchen vielleicht keine erstrebenswerte Auszeichnung. Aber über die 20 Jahre von 1981 bis 2001 als Welch der Chef des Konzerns GE war, hat er zu Wachstum, Profit und Effizenz geführt. GE hatte seinen Start mit der Glühbirne von Thomas Edison und schon 90 Jahre alt als Welch antrat – ein echter Dinosaurier also. Welche führte das Unternehmen von 27 auf 130 Milliarden Umsatz (vierfach), den Gewinn 1,8 auf 12,7 Milliarden (siebenfach) und verringerte die Anzahl der Mitarbeiter von 400.000 auf 300.000 über diese 20 Jahre. Seine Führungsleistung war so bemerkenswert, dass viele andere Firmen seine Methoden und Ansätze kopierten. Was kann Kirche davon lernen?

Ein Wirtschaftsunternehmen hat eine andere Logik als eine Glaubensgemeinschaft. Und Festangestellte sind eine andere Art von Mitarbeitern als Ehrenamtliche. Und komplexe Managementsysteme eigenen sich nicht für Kirchen. Dennoch sind ein paar Gedanken vielleicht hilfreich, um den Weg für Kirchen erleuchten.

Als Welch 1981 bei GE antrat fiel ihm sofort eins der größten Problem auf: Bürokratie. „In einer großen Firma mit hundert Jahren Geschichte gibt es dicke Mauern. Da gibt es viele hartnäckige Arbeitsweisen, Fürstentümer, Grabenkämpfe, Statusdenken, Fachidioten und die größte Sünde von Bürokratie: der Fokus auf sich selbst und die inneren Arbeitsweisen“, meinte Welch. Er beschreibt weiter die Ebene und Langsamkeit, die er vorfand: „Wir hatten zu viele Ebenen. Das versteckt viele Schwächen. Das versteckt viel Mittelmäßigkeit… Wir brauchen keine Hinterfrager und Prüfer, die Kleinkarrierten, die den Prozess in die Knie zwingen. Leute, die nur andere aufhalten, die etwas machen wollen.“

Welch war sich bewusst, dass eine Organisation einfach, klar und diszipliniert sein musste. „Geschwindigkeit kommt von Einfachheit. Und Einfachheit ist in Selbstvertrauen verwurzelt. Selbstvertrauen kommt nicht von jemand, der auf Titel pocht. Es kommt in Leuten, die sich in der realen Welt wiederfinden und dort was bewegen – das sind die Leute, die Selbstbewusstsein entwickeln, die einfach sind, die Informationen teilen, die zuhören können und dann mutig vorran gehen. Aber eine Firma kann kein Selbstvertrauen verteilen. Es kann nur den Rahmen schaffen, dass Leute Möglichkeiten haben, diese wahrnehmen und dann im Selbstvertrauen wachsen.“

Mit dieser Diagnose startete der Prozess für GE. Aber wichtig war, was danach folgte: „wir können uns nur verändern mit einem Wandel der Kultur.“ Es braucht eben eine andere Sicht der Dinge. Und hier kommt der Link zur Kirche. Wie hat Jack Welch das genau gemacht? Bemerkenswert sind dabei vor allem zwei Programm und was sie von den Führungskräften forderten: Workout und Session C.

Workout

Im März 1989 hielt GE seine erste Workout-Session im Trainingszentrum von Crotonville, NY. In einem Workout kommen 40 bis 100 Leute für 3 Tage zusammen. Welch gibt eine Einführung und gibt ein Ziel aus –

effektiver arbeiten, Müll vermeiden o.ä. Dann geht Welch und die Leute arbeiten in kleinen Teams. Manche kennen sich noch nicht und müssen erst einander verstehen. Nach 1,5 Tagen tauschen sie ihre Ideen aus und einigen sich auf ein paar Kernthemen. Am 3. Tag kommt der Chef wieder und die Gruppen präsentieren ihre Vorschläge.

„Der dritte Tag gibt dem Workout seine Kraft,“ so Welch, „Der Chef kommt und weiß nicht was passiert ist während der Tage. Er sitzt vorne im Raum und eine Gruppe nach der anderen präsentiert. Der Chef hat nur drei Möglichkeiten: er kann sofort sein OK geben; er kann Nein sagen; oder er kann um mehr Informationen bitten – was dann in einem festen Zeitrahmen passieren muss.“  In einem der ersten Workouts kamen 108 Vorschläge – der Geschäftsführer hatte ca 1 Minute pro Vorschlag um seine Entscheidung zu treffen. Er war durchgeschwitzt nach der ersten halben Stunde.

Was passiert bei einem Workout? Mitarbeiter reden miteinander. Führungskräfte treffen schnell Entscheidungen. Alle sind in einem Prozess. Der Kontakt ist direkt. Verantwortung wird sofort übernommen. Das baut Vertrauen. Dadurch lernt eine Organisation, ihre Probleme anzugehen und zu lösen. Der wichtige Punkt für uns ist: es wurde ein Prozess eingeführt, der eine Kultur geschaffen hat. Und Führungskräfte haben sich Zeit kosten lassen, um diese Veränderung zu unterstützen.

Session C

Welch richtete auch ein gesondertes Treffen für Gespräch über Mitarbeiter ein – die Session C. Jedes Jahr wurde in jedem Team über Mitarbeiter gesprochen: ihre Stärken, ihre Ambitionen und wie sie wachsen konnten. Von März bis Mai ging Welch dann selbst in jede Einheit und sprach über jede der 1.500 Top-Positionen im Unternehmen.

Eine typische Session C Besprechung ging von 8 Uhr morgends bis 10 Uhr abends. Dort war neben Welch auch der Personalmanager und die Führungsetage des Unternehmens. Dort wurde jede Einheit gezwungen, über ihre Leiter der Zukunft zu sprechen, über mögliche Projekte mit Lernerfahrungen zu diskutieren und Nachfolgeplanung für jede Kernfunktion zu finden, sowie welche Führungskräfte auf die Trainingsprogramm sollten.

Es war ein Ausdruck von Welch’s Überzeugung, dass Personal von oben her gefördert wird. Er wollte, dass GE starke Führung hat und einen Überschuss an guten Leitern. Welch wurde einst gefragt, wie viel Zeit er mit Mitarbeiterthemen verbrachte. „50% meiner Zeit“, war seine Antwort. Es war auch an seiner Bereitschaft zu erkennen, im Trainingszentrum von GE zu lehren. In den 20 Jahren seiner CEO-Rolle lehrte er an 329 von 330 Kursen für seine Top-Führungskräfte. Er verpasste nur einen Termin wegen einer Herzoperation.

„Wir kombinieren unsere Meetings zwischen Geschäftsthemen und Mitarbeiterthemen,“ meint Personalmanager bei GE Harry Elsinga. „Wir haben diesen konstanten Zyklus, wo wir diese Themen gemeinsam besprechen. Wie entwickeln wir Mitarbeiter in einem Geschäft? Wie finden wir die richtigen Mitarbeiter für einen Standort oder für eine Übernahme? Etc. Diese Diskussionen sind immer zwei Seiten der gleichen Medaille. Es ist nicht ein Einmal-Event, sondern ein dauerhafter Prozess“.

Zeit und Aufmerksamkeit sind wesentliche Bestandteile von Welchs Vorbild. Das ist hier für Kirchen ein großes Ausrufezeichen, dass wir Leute in unsrer Mitte fördern.

Das war die Folge nach dem Plädoyer (Teil 1) und wird gefolgt von einem Beispiel vom DFB.

2 Antworten to “Investieren in die nächste Generation – ein Beispiel: General Electric”

  1. easyfisch 7 März, 2013 um 7:28 am #

    Hi zuammen

    „größte Sünde von Bürokratie: der Fokus auf sich selbst und die inneren Arbeitsweisen“,

    Geniales Zitat!-)

    Noch besser:

    „Geschwindigkeit kommt von Einfachheit. Und Einfachheit ist in Selbstvertrauen verwurzelt. Selbstvertrauen kommt nicht von jemand, der auf Titel pocht. Es kommt in Leuten, die sich in der realen Welt wiederfinden und dort was bewegen“

    WOW, genial!

    Welchs Überzeugung gefällt mir, dass Personal von oben her gefördert wird. So wird Anerkennung vermittelt was sich dann bestimmt auch in Motivation und Vertrauen zeigt.

    „Es ist nicht ein Einmal-Event, sondern ein dauerhafter Prozess“.

    LOL
    Klassisch!-) Einmal im Jahr Mitarbeiteressen!-)

    Danke für das Teilen

    Gruss&Segen

Trackbacks/Pingbacks

  1. Investieren in die nächste Generation – was Sammer, Zwanziger und Bierhoff zauberten « siyach - 12 Oktober, 2012

    […] einem Plädoyer für ein strategisches Investment in die nächste Generation und ein paar Zeilen über General Electric hier ein kurzer Abriss wie das Abseits der Wirtschaftläuft. Im Sport. In unserem Lieblingssport. […]

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